LE MOBBING
Dans les années 80, un psychosociologue du travail allemand, le professeur Heinz Leymann émet l’hypothèse que des personnes présentées comme «difficiles» sont en fait les victimes d’un processus de destruction et non pas la cause de tensions qui règnent sur leur lieu de travail. Ce professeur va mener un travail de recherche en Suède auprès de centaines de patients et publiera dans les années 90 ses premiers travaux. C’est alors qu’apparaîtra le terme de «mobbing» (de l’anglais «to mob» attaquer, houspiller, malmener, assiéger).
M. Leymann, à travers ses travaux, donne une définition pragmatique du phénomène : « Il s’agit de la répétition de un ou plusieurs agissements hostiles au moins une fois par semaine pendant au moins six mois,» C’est à cette période que la Suède, se fondant sur les travaux de M. Leymann, promulgue une loi faisant du mobbing, une maladie professionnelle.
La traduction française du terme «mobbing» est harcèlement (ou terreur0
psychologique». Le mobbing est une situation de communication non éthique
caractérisée par la répétition, sur une longue durée, de la part de personnes,
d’agissements hostiles dirigés systématiquement contre un individu qui
développe, en réaction, de graves problèmes physiques ou psychologiques. Il
constitue un processus destructeur qui peut entraîner l’invalidité permanente,
voire la mort de la victime. Deux conditions doivent être remplies pour que
l’on puisse considérer que l’on est en présence de mobbing; la durée et la
répétition.
Non seulement le
Professeur Heinz Leymann a eu le mérite de donner une définition de ce
phénomène, mais il a décrit 45 agissements qui permettent à ceux qui ont la
charge de l’enquête, de détecter une situation de mobbing et d’intervenir. Ces
agissements, qui peuvent être passifs (omissions volontaires, oublis de
convocation à une réunion, non-transmission d’informations, etc.) ou actifs
(attaques directes, médisances, etc.), ont toujours pour but, avoué ou non,
conscient ou non, amener la personne visée à quitter l’entreprise. Ils ont été
regroupés en cinq catégories :
1-
Empêcher la
victime de s’exprimer;
2-
Isoler la
victime;
3-
Déconsidérer la
victime auprès de ses collègues;
4-
Discréditer la
victime dans son travail;
5-
Compromettre la
santé de la victime.
Tous ces agissements relèvent du non-respect de la personnalité. Mais pour qu’une attitude envers autrui soit considérée comme du mobbing, il faut qu’il y ait répétition de ces agissements et que cela dure depuis plusieurs mois. Si ces agissements sont critiquables, beaucoup de gens les utilisent sans se rendre compte qu’ils deviennent ainsi des mobbeurs. Un bon nombre d’agresseurs modifieraient leur comportement s’ils avaient conscience de leurs conséquences désastreuses, tant sur le plan social que médical.
Selon le professeur Leymann, à la base du mobbing, il y a toujours un conflit. Quoi de plus courant qu’un conflit? Il en existe dans toute relation professionnelle. Certains conflits sont positifs, ils permettent parfois de faire avancer les choses, de débloquer des situations sans issues, de tomber d’accord sur une idée. L’origine d’un conflit professionnel relève très souvent de la mauvaise organisation du travail (surcharge, instructions imprécises, objectifs contradictoires, manque de clarté dans la délimitation des compétences, etc.). Mais pourquoi un petit nombre d’entre eux dégénèrent-ils en mobbing?
Imaginons un conflit mal ou non résolu, résultat de rivalités, de luttes
d’influences ou d’intérêts, de recherche de pouvoir, etc. Cette situation va
mettre toute une unité de travail en difficulté, en crise. La tentative sera
alors grande de chercher un bouc émissaire. Si ce dernier existe, le mobbing
pourra s’installer et s’inscrire dans un rapport de force qui vise à éliminer
l’adversaire. Ce combat sans règle éthique, peut être interrompu si on le
désire. La cause principale d’un conflit qui dégénère en mobbing provient de
la réticence qu’éprouve la hiérarchie à intervenir, ou même de sa volonté de ne
pas s’en mêler. Le risque, en laissant pourrir la situation, est de se
trouver en face d’une victime considérablement affaiblie.
Constamment sur la défensive, celle-ci peut avoir une attitude
véhémente, sans discernement, qui indisposera même ceux qui voudront la
tirer d’affaire. Ils seront agacés et deviendront eux aussi hostile à la
victime, cette dernière apparaissant comme chicanière et cherchant
l’affrontement.
L’exclusion du monde du travail est alors rendue possible par la conjonction de l’attitude des protagonistes, aussi bien que par la non-intervention de la hiérarchie. Tous tombent d’accord pour constater que la victime est une personne invivable et caractérielle, avec laquelle on ne peut plus travailler, et dont l’attitude défensive à outrance les conforte dans cette vision des choses. La victime deviendra ainsi l’agresseur. Elle sera définitivement stigmatisée et on la déclarera seule responsable de tout ce qui lui arrive.
Tout intervenant appelé à régler ce type de conflit devrait alors faire comprendre aux agresseurs et à la hiérarchie que leur comportement (pour la hiérarchie, la non-intervention ou l’intervention trop tardive) est en cause dans la dégradation de la situation. Peu importe, en définitive, qu’il s’agisse de mobbing ou pas, le but est alors de trouver une solution équitable au conflit et de ramener l’harmonie au travail.
Personne n’est à l’abri du mobbing. Chaque individu confronté à un conflit professionnel va le vivre selon
ses aptitudes à réagir et peut du moins au début du processus prendre sa propre
défense. Sa force et sa durée de résistance dépendent des facteurs
suivants :
1-
Une bonne
constitution physique;
2-
Une solide
confiance en soi;
3-
Le soutien de
l’entourage
4-
Des conditions
matérielles stables;
5-
La capacité de
résoudre des problèmes.
Le mobbing se
déroulant par définition, dans le temps, il est évident que plus le conflit se
prolonge, plus la résistance diminue, cette résistance variant d’un individu à
l’autre.
Le professeur Leymann s’est attaché à l’étude de cas de mobbing caractérisé. Il a visiblement écarté tous les autres de son champs d’analyse. A la lecture de ses thèses, la tentation est grande de ne plus voir que des cas de mobbing dans les conflits sur les lieux de travail. Pourtant la pratique démontre que la réalité est autre, le mobbing existe, il est détestable et il faut le bannir, mais la majorité des conflits, dans le monde du travail, ne dégénèrent pas forcément en mobbing et trouvent une solution par arbitrage adéquat.
Le mobbing touche aussi bien les intérêts des patrons que ceux des
travailleurs. Il est coûteux pour l’employeur et douloureux pour l’employé.
Lorsqu’une direction décide de se mobiliser contre le mobbing, elle
doit avant tout mettre sur pied un système d’arbitrage des conflits indépendant
de la hiérarchie. Et pour que toutes les chances de réussite soient de son
côté, elle doit également éduquer ses cadres et son personnel.
Tiré de http://www.comback.ch/egalité/pages/lausanne.htm
voir : L’histoire de Joseph
L’histoire de Joseph qui avait un don spécial et qui a été jeté au fond d’un puit puis vendu à un marchand d’esclaves par ses frères. Ce fut un pays entier et les contrées autour qui purent profiter de ses dons. La touchante réconciliation avec ses frères par la suite venus profiter du fruit de ses bienfaits.
LA GENÈSE 37 à 46